En este articulo presentaremos algunos elementos que nos ayudaran a entender la importancia de la gestión del cambio en la Gerencia de la Información, para ello abordaremos tres temas que nos mostraran los elementos más importantes para gestionar el Cambio en una Organización.
En el primer tema mostraremos tres mapas conceptuales que nos permite identifica algunos elementos de la gestión del cambio y su pertinencia en las organizaciones .
Los tres artículos sintetizados son:
- "El proceso del cambio planeado" de Lyda Marcela Mendoza Estupiñan
- "Organizaciones que aprenden" de Roxana Jofre
- "El Cambio y el aprendizaje Organizacional" de Soleidy Rivero Amador
Al final de cada uno de ellos haremos una breve descripción de como lo expresado impacta un elemento fundamental de Gestión de Información como lo es un CRM a manera de ejemplo para palpar la gestión del cambio aplicada a un elemento de Información.
El segundo tema mostraremos el mapa de involucrados en la gestión del cambio y haremos una abstracción del mismo para aplicarlo a un proyecto simulado de CRM que nos permite identificar como manejar dicho mapa, el cual nos dará elementos de gestión sobre las personas que se encuentran en un proyecto.
Y, finalmente conoceremos los 8 pasos para el cambio de Kotter para la gestión del cambio y los miraremos al contexto de un proyecto de CRM para entender como se aplican y obtener mayor claridad.
Así que comencemos a desarrollar cada uno de los temas y su contenido:
Tema 1.
El proceso del cambio planeado
Lyda Marcela Mendoza Estupiñan.
Este proceso de "cambio planeado" en una implementación de un CRM y de acuerdo a lo presentado en el mapa conceptual expuesto requiere el apoyo claro de la gerencia en la toma de decisiones durante su implementación y una adecuada comunicación de la estrategia planeada para el éxito de todo proyecto. Un proyecto de CRM debe propender por la continuidad de la gerencia del proyecto, de los analistas lideres en las diferentes etapas y demás actores importantes, ya que esta continuidad permite garantizar una probabilidad de éxito mayor, en la medida que el personal este alineado previamente con la estrategia y con el "cambio planeado", producto de actividades previas como el adiestramiento, la capacitación y el entendimiento de la ventaja competitiva. Los proyectos de CRM en gran medida son proyectos que se ejecutan por fases y es ideal la continuidad del equipo en la medida en que se den fases exitosas, ya que las lecciones aprendidas de una fase a otra son claves para la rentabilidad y eficiencia del proyecto como un todo.
Organizaciones que aprenden.
Roxana Jofre
Contextualizando lo especificado en el mapa conceptual presentado , todo proyecto de CRM requiere un equipo Gestor del Cambio, para el cual la organización deberá identificar las personas con el talento para coadyuvar en la ejecución exitosa de él.
De acuerdo a lo visualizado podría decirse que las competencias del Gestor de RRHH pueden aplicarse a las competencias que requiere un gestor del cambio, pues esta persona debe aportar en la solución de conflictos, con la suficiente credibilidad para obtener la confianza de las personas, la capacidad de trabajar en equipo y con la inteligencia emocional para lograr la motivación de los involucrados.
El Cambio y el aprendizaje Organizacional
Soleidy Rivero Amador
Continuando con el ejemplo del CRM tenemos que en este tipo de proyectos entender que eliminar las fuerzas de restricción es igualmente importante que fortalecer las fuerzas impulsoras. Un desbalance puede ser catastrófico para el éxito de un proyecto de estas características.La gran mayoría de las organizaciones son consciente de la importancia del Cambio planificado, pero en la mayoría de las veces, ellas se quedan cortas al abordar ¿el como?., y aquí conceptos como descongelar, cambiar y congelar toman toda la relevancia del caso, adicional a la búsqueda de implementar condiciones favorables para el cambio como la generación de pensamiento sistémico y el trabajo en equipo; y entiéndase equipo la Organización y no solo las áreas de mayor impacto.
Tema 2.
Mapa de Involucrados.
Ahora os proyectos se constituye en una de las formas de transformación de la organización y es en ellos donde la gestión del cambio tiene todas su importancia. En una organización que desea el cambio existe un sin número de agentes ó stakeholder en donde ellos se ubican en el exterior y en el interior de la la organización, ellos estan distribuidos como se muestran a continuación:
Este gráfico resume los stakeholder involucrados y se conoce como el "mapa de agentes" en una organización y para un proyecto como la implementación de un CRM tenemos que los actores más importantes pueden ser el grupo de empleados que hacen parte del proyecto, los usuarios de la herramienta CRM que en este caso puede ir desde la Junta Directiva , Nivel Directivo y empleados quienes pertenecen al entorno de acción directa hasta los proveedores que hacen parte del Entorno Interno de acción indirecta.
Cuando usted tiene un CRM en implementación este mapa de agentes puede ser bastante amplio y complejo en el debe evaluarse el nivel de compromiso con el proyecto , es decir; identificar si es un opositor al proyecto, si es un entusiasta o si es un seguidor. Adicionalmente debe evaluarse su nivel de influencia, ya sea alto, medio ó bajo.
A continuación mostramos un cuadro resumen que se conoce como "mapa de involucrados" modelo que puede verse como parte de un proyecto de implementación de CRM. y en él se identifican estos involucrados que tan entusiastas u opositores pueden ser y su nivel de influencia. Todo esto con el fin de identificar todos los actores y diseñar si es del caso estrategias de diferente índole que logre llevar a un oponente a un punto de entusiasta y se convierta en aliados para el logro de cambio que se quiere implementar, además este mapa tiene como fin determinar los impactos de los proyectos y sus fases en cada uno de estos agentes o involucrados.
Mapa de involucrados:
En este ejemplo se presenta un mapa de involucrados para un proyecto simulado donde se ve que existe un número mayor (15) de seguidores que el número de entusiastas (11), una de las dificultades que se evidencia es que los expertos del proyecto son seguidores y no entusiasta. Entonces, ¿Como afecta esta situación el proyecto?. La respuesta. En que difícilmente si el proyecto tiene algún tipo de tropiezo las personas expertas no estarán posiblemente motivadas y estarán supeditadas al nivel de convocatoria del líder del proyecto, generando posibles impactos en tiempos y en reprocesos, situación que puede llevar al fracaso del proyecto.
Tema 3.
8 Pasos para el Cambio.
Para ejemplarizar los pasos para el cambio partiremos como lo expresamos de un proyecto de implementación de un CRM . El contexto del proyecto CRM su fundamenta en el siguiente ambiente simulado;
Fase 1. Levantamiento y análisis de requerimientos para segmentos empresariales.
Fase 2. Implantación del proceso de quejas y reclamos en el CRM.
Fase 3. Implantación de los procesos de preventa, venta y servicio postventa en el CRM.
Fase 4. Implantación del proceso de mercadeo, ventas y postventa para los segmentos empresariales.
De los cuales ya se han ejecutado las fases 1 y 2. Ante esto el proyecto tiene que realizar unos ajustes que garantice la adopción del cambio, entonces para ello plantea las siguientes acciones alrededor de los 8 pasos para del cambio de Kotter y así lograr el éxito del proyecto para las fases 3 y 4.
Pasos.
1. Crear sentido de la urgencia: El cambio ha sido planeado y obedece a una decisión de los directivos, debido a la necesidad de integrar los CRM de tres unidades de negocio, y en el que se espera crear nuevas oportunidades y alternativas de nuevos servicios, al unificar la información de los clientes en los módulos de servicios, ventas y mercadeo.
2.Generar una poderosa coalición: Se cuenta con un grupo patrocinador integrado por los Vicepresidentes de Servicio al Cliente, Ventas y Mercadeo, quienes direccionan y tomas decisiones frente al proyecto, sin embargo para reforzar y generar una dinámica diferente que permita una sensibilización a los equipos de trabajo afectados por el cambio, se propone crear un Equipo Gestor del Cambio, en el que participen miembros de los mismos equipos de trabajo, con la suficiente credibilidad para acompañar el proceso.
3. Crear la visión de cambio:Ya se han llevado a cabo las fases 1 y 2 del proyecto, por tanto se deben revisar y analizar las lecciones aprendidas, con el fin de tomar medidas y acciones que fortalezcan y faciliten el desarrollo de las fases siguientes entre las cuales se encuentran:
- Mayor acompañamiento de los directivos
- Evitar el cambio permanente de líderes del proyecto según la fase, debe haber un líder permanente.- Mejorar los niveles de comunicación y respetar canales establecidos.
- Mantener mapas de riesgo permanente con un seguimiento más estricto para tomar acciones preventivas.
4. Comunicar: Se requiere establecer un plan de comunicaciones más eficiente, para que la información sea más clara y con significado para los involucrados, no solamente en función de la sensibilización sobre el uso del nuevos sistema, sino de comunicarles los beneficios que realmente trae para ellos.
· La gerencia debe tener claro las metas y objetivos a cumplir con el equipo de trabajo.
· No permitir cambios en el equipo inicial.
· Tener prioridad en la atención de las necesidades iniciales.
· Tener los lideres funcionales con el apoyo de los lideres técnicos.
· Apoyo de consultores.
6.Small wins :
· No permitir cambios en el equipo inicial.
· Tener prioridad en la atención de las necesidades iniciales.
· Tener los lideres funcionales con el apoyo de los lideres técnicos.
· Apoyo de consultores.
6.Small wins :
· Mantener el equipo informado de los logros.
· Motivación al equipo de forma continua.
· Identifica metas pequeñas por etapas.
· Mostrar resultados por el equipo de trabajo.
· Identificar cumplimiento en las metas iniciales.
· Mostrar cumplir con el cronograma de actividades.
7. Refuerce y profundice :
· Motivación al equipo de forma continua.
· Identifica metas pequeñas por etapas.
· Mostrar resultados por el equipo de trabajo.
· Identificar cumplimiento en las metas iniciales.
· Mostrar cumplir con el cronograma de actividades.
7. Refuerce y profundice :
· Revisar metas de forma periódica.
· Tener claras las fecha de entregables.
· Cumplir con los escenarios planeados en lo objetivos.
8. Genere Cultura:
· Tener claras las fecha de entregables.
· Cumplir con los escenarios planeados en lo objetivos.
8. Genere Cultura:
· Apoyo continuo desde gerencia
· Consultar y brindar información periódica a la dirección del proyecto.
· Validar las expectativas de la dirección.
· Continuidad en el apoyo del proyecto..
· Motivación desde la dirección.
· Informar cambios que puedan impactar en las entregas del proyecto
· Consultar y brindar información periódica a la dirección del proyecto.
· Validar las expectativas de la dirección.
· Continuidad en el apoyo del proyecto..
· Motivación desde la dirección.
· Informar cambios que puedan impactar en las entregas del proyecto
